Changer nécessite de se mettre en projet, d’analyser une situation et de se définir des objectifs désirés. Pour atteindre ces objectifs, plusieurs stratégies de projets sont envisageables :
- Concentrer les choix des critères et leur hiérarchisation dans les mains de décideurs à la suite de préconisations de consultants extérieurs, en confier l’exécution à un comité de pilotage comprenant les directeurs des différents services, qui « descendront » les ordres d’exécution auprès des agents ou salarié.e.s. Cette stratégie dite « taylorienne » a le mérite d’être rapide et cohérente dans ses choix puisque regroupés dans les mains d’une ou deux personnes. Elle risque toutefois de générer de la frustration et de réduire la motivation chez les agents ou salarié.e.s devant exécuter les taches.
- Une seconde option, matricielle, consiste à établir des groupes de projets reprenant des personnes des différents services et en nommant un responsable de projet en transversal. Les décisions du groupe de projet étant ensuite appliquées sur l’ensemble de l’organisation. L’efficacité d’une telle démarche est souvent supérieure à la précédente en ce sens que les responsables de projet peuvent gérer la transversalité et coordonner les différents acteurs. Elle ne change pourtant pas beaucoup la perception des agents ou salarié.e.s exécutants qui n’ont pas la vue globale du projet et ne sont pas à même de décider à leur niveau en cas de difficultés dans la mise en œuvre.
- Une troisième stratégie consiste à établir une concertation avec les agents ou salarié.e.s pour mettre en œuvre une intelligence collective. Tout groupe a par lui-même une capacité à proposer des modes de fonctionnement et d’organisation qui lui conviennent et qui sont porteurs de motivation. Dans une telle concertation, le groupe lui-même est en capacité de résoudre les problèmes d’interaction contradictoire entre les différentes actions. C’est ce qu’on appelle un fonctionnement en circulaire où les actions peuvent agir de façon réciproque les unes sur les autres. Dans une telle approche les agents peuvent avoir un avis sur les critères et la hiérarchisation des actions à engager. Descendre la prise de décision au niveau de ceux qui exécutent est une façon de gagner en efficacité et en rapidité dans un projet. C’est le principe de subsidiarité.